“整零关系”，究竟哪里变了？

汽车行业的深度变革驱动了汽车产品形态的革新，同时也在重塑历经百年积淀而成的“整零关系”。只是在这一关系重塑的过程中，有一些共识还需达成，也有一些问题还待解答。

在近期盖世汽车举办的2024第五届汽车新供应链大会上，诸多行业人士就此展开了深度讨论。

层级关系变了

整车厂与供应商的关系，其实早就与以往不同了。

正如江汽集团采购中心副总经理戚军所说，早些年，与主机厂存在买卖关系的，主要是一级供应商，二级(Teir2)、三级(Teir3)的开发和选型都是交给一级供应商。“但随着中国汽车智能化、电动化的发展，加之疫情、芯片短缺以及外部地缘政治关系等因素的影响，大家的关系在三五年间发生了非常大的变化，已经从传统的链式转向网状结构。”

在所谓的网状结构中，主机厂、Tier1、Tier2、Tier3是一种网状共生的关系。戚军表示:“目前供需双方的关系，我想应该已经不是甲乙双方的关系，而是形成了新的生态关系。”

这使笔者联想到吉利汽车集团CEO淦家阅在去年慕尼黑车展上所说，其并不认同“主机厂是甲方，供应链是乙方”这一说法，在其看来，真正的甲方是消费者，而主机厂与供应链是一体的，都是乙方。

上汽红岩汽车有限公司副总经理许兵在此次新供应链大会上也表示，整车厂与供应商之间的关系已经不再是简单的贸易关系，而是同舟共济的“命运共同体”，需要做到“彼此赋能，相互成就”。

站在供应商的角度，舍弗勒采购和供应商管理高级副总裁黄军峰则认为，乙方还是乙方，但其也同时指出，是“关系更紧密的甲乙方”。

“整车厂也好，供应商也好，大家要一起把蛋糕做大，一起把市场做好。另外，现在中国的车企要走向全球，这更需要我们供应商和主机厂一起来行动，更好地支持主机厂，所以关系是甲乙方，我们可以把它变得更好，共同发展。”他补充道。

华涧新能源科技总经理周磊也提到，以往主机厂在和供应商合作开发做项目时，通常是主机厂提需求，而供应商负责执行，但现在，主机厂会和供应商一起确认需求，出了问题双方一起解决，一起迭代一起成长，是更加新型的合作伙伴关系。

分工变了

在新的供应链关系下，整车厂与供应商的边界也变得越来越模糊。可以看到的是，近两年，主机厂纷纷将触角伸向供应链，大谈全栈自研，自建核心供应链。

但正如博世集团董事会顾问、前博世中国总裁陈玉东此前在接受盖世汽车采访时所说，从充分利用供应链的角度来看，这并不合理。

“主机厂做很多供应链的事情，实际上是加杠杆，需要自己投资。以软件投资为例，主机厂现在是比较冲动的，比如说养软件团队，长期来看还说得过去，但是投资很多零部件，包括芯片，我认为是不经济的一个做法。“他指出，如果不外供给更多的主机厂，要分摊成本很难。

因此在他看来，从整个供应链来看，最终还是会“该供应商做供应商做，该OEM做则OEM做”，五年以后，包括智能化等多个方面，最终还是会由专业的供应商来做，OEM本身也会做一些调整。”

许兵在此次大会上也表示，现在社会分工越来越细，整车厂的实力在最终的应用场景，同时对于供应商来说，底层软件也是很核心的东西，这时候，大家没必要做同样的事情。

据戚军介绍，作为一家主机厂，江汽不做底层软件，因为底层软件周期特别长，“我们现在通常会做应用型软件开发，应用型软件主要适用每个车型开发快速迭代的需要，而主机厂没有响应的灵活性、速度满足市场的快速变化，是根本不可能的。当然如果全交给底层软件供应商一家去干，他们也干不了。”

黄军峰也表示，现在新能源汽车中的三电、自动驾驶系统，主机厂肯定要懂，要研发，因为能控制得更多，但是制造需要很多投入，需要更专业的生产系统，这些供应商可以帮助他们，供应商可以更专业化地去生产，形成细分领域更强的成本优势。

“所以我觉得，可以形成良好的互通，你们在顶层，我们来做零部件，我们来做系统，大家一起把车的成本做下来。如果主机厂全面投入，风险也比较大，可以把风险分给供应商。”黄军峰表示，经过一段时间的摸索，主机厂还是愿意和供应商形成一个合理共赢的供应链。

他还补充道，“作为Teir1，我们和我们的供应商也是这样，我们也不能全部自己干，因为没有那么多钱投入，我们也要和我们的合作伙伴们一起来想，他们能把哪一块做得更精，再一起来配合我们的客户。”

供应商考核标准变了

据了解，在早期的供应链管理中，主机厂对供应商会进行诸如“国资、民营、外资”等标签分类，以此判定供应商的成本结构、产品质量和技术水平，如外资供应商通常技术稳定且质量可靠，但成本可能较高，民营企业通常成本较低，但技术和质量方面可能相对弱势。

但正如许兵所说，如今这些标签越来越没用了，“现在及后续做供应链管理，还是要看供应商的核心竞争要素。”

以上汽红岩为例，原来讲的是QSTP，也就是Quality、Service(服务)、Technology(技术)和Price(价格)，而后改成了QSTC，“C”考察的是供应商是否有持续性提供低成本的能力，而不是靠一两次恶意竞争来拿项目。从去年开始对供应商核心竞争力要素，采用了5维度的评价标准，除了QSTC，还要看企业的经营管理和风险控制等方面能力。

“总之，我们对供应商主要以这五个核心指标进行评判，我们已经不再去区分你是哪个类型，在这五个核心指标上，首先要看你是否符合入门的标准，其次要看你能不能与主机厂志同道合，有没有意愿与主机厂打造一个有竞争力的供应链和生态圈。”许兵补充道。

当然其也强调，现在所有的反应都要快，“整车研发周期从原来的36个月大幅缩短至24个月，甚至进一步提升到18个月乃至12个月。从研发端，不管是外资供应商，还是本土供应商，都需要和主机厂共同将产品快速推向市场，且后续的产品迭代也要快。我们对供应商的要求，一方面是配合要好，另一方面是反应速度要快，真正形成一个拳头去打市场。”

对此，黄军峰表示认同，“舍弗勒虽然是一家德国企业，但我们现在确实不像一家德国企业，我们除了质量好、服务好，也在满足成本要求。”

不过他也指出，作为Tier1，其对于上游供应商，不会一味去考虑成本，而会考虑整体的成本，以及去看可持续的交付能力。

周磊表示，关于本土品牌和外资品牌，大家很容易会贴一些标签，有些所谓的刻板印象，认为外资品牌在体系、品牌形象上面会有优势，而本土品牌会有响应、成本的优势。

在其看来，现在新四化的赛道有几个特点:一，客户需求变化非常快；二，中国是主要的赛场之一；三，中国竞争比其他地方都要卷。在这三个前提下，不管是本土企业还是外资企业，谁能够更主动给自己贴上响应快成本低的标签，不管是维持刻板印象，还是改变刻板印象，都有更多的机会。

“举例来说，我们最近拿了一些乘用车高压风扇的项目，就是因为客户认可我们的响应速度和开放态度。24小时待命，有问题即时反馈解决，核心信息全向客户透明。”他补充道，“这是一些品牌在目前体系下难以做到的。”

盈利思路变了

一切都是为了长期可持续发展，但要达成这一目标，整车厂与供应商势必要盈利。

而目前，新能源车企真正能够盈利还没有几家。

长安汽车总裁王俊近日在中国电动汽车百人会高层论坛表示，新能源汽车的成本高企，规模效应还没有充分显现，2023年行业在售的新能源车型403款，平均月销量只有1500辆，100多个乘用车品牌现在真正能够盈利的还寥寥无几。

在零部件端，不管是新玩家还是老法师，也都在为盈利奋斗。在此次新供应链大会上，周磊也直言，华涧新能源科技作为创业期的高科技企业，研发投入巨大，现在是烧钱的状态。黄军峰也坦言，在新能源领域，供应商也是很痛苦的，赚不了钱，还不知道什么时候能赚钱。

“当然中长期来讲肯定是要赚钱的，不赚钱的企业是不道德的。”周磊如此表示。

黄军峰也提到，“出于长远可持续的考虑，我们终归要有一个时间点，和客户一起降本，把量做上去，最后能够从不赚钱变成赚钱，否则无论是我们这样的德国企业，还是国内的本土企业，最后都要把工厂关掉，所以必须赚钱。

至于怎么去做，他表示，希望和主机厂一起找到更好的方式，大家一起把市场做起来，“否则供应商死了，主机厂也很难。”

许兵指出，随着供应链体系越来越丰富，供应商数量越来越多，好的供应商也层出不穷，整车厂采购原则方面也在做很多的改进，比如对工艺成本的研究、工序的计算，大家越做越细，成本越来越透明化。

在他看来，这为整车厂和供应商后续的合作打下了很好的共同基础。“成本基本上是透明的，接下来就要谈，如何把共同供应链里冗余的成本、冗余的浪费，精益管理、精益生产，从设计端到制造端到最后的售后端把它降到零，这也是大家的共同方向。”

当然他认为，这是最基础的东西。在如今极卷的汽车市场，在产能过剩的市场上，要进一步的发展，就要靠创新。

“如何让产品差异化的方向更明确？如何把产品定义得更准确，把‘蛋糕’做大？这就需要整个产业链，包括整个生态圈共同想办法，去创造出这样一块‘蛋糕’，这时候产业的发展才是良性的。”他补充道。

他还提到，没有一家供应商愿意跟着一家一直亏损的整车厂，要看到整车厂的未来，供应商才会愿意跟。“整车厂一定要让供应链合作伙伴看到，一步一步实现蓝图的可能性，实际上还是要把业务做好，要把蛋糕做大，这个基础上，所有合作伙伴都能得到利，否则就做不下去了。”

戚军则强调，对主机厂而言，产业链成本如何极致化，从而形成体系能力，是永恒的话题。

至于供应商，他认为，首先要破网，“新汽车发展之后，技术变化以后，你要敢于参与，参与的目的首先要学会先亏钱，现在这个时代，我们做智能网联零部件，很多都是通过资本市场赚钱先培育你，通过这个时间锻炼好自己的内功，一个是技术，一个是先进性，其次就是管理能力，通过这两个方面长期来赚钱。”